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Supermercados BM: "Vamos a analizar la posibilidad de nuevas compras para seguir creciendo"

El director general del Grupo Uvesco, José Ramón Fernández de Barrena, señala que 2020 ha permitido desarrollar la venta online alcanzando en meses cotas previstas para dentro de tres años

José Ramón Fernández de Barrena. Director General de Supermercados BM / Grupo Uvesco
José Ramón Fernández de Barrena. Director General de Supermercados BM / Grupo Uvesco

El grupo Uvesco ha cerrado el 2020 con una facturación récord de 954 millones de euros. El efecto de la pandemia, que ha impulsado las ventas en la alimentación, ha empujado a la firma a un incremento de ventas del 18%. Se trata de unas de cifras que permitirán impulsar el crecimiento de la marca con una inversión de 45 millones para afrontar 10 nuevas aperturas en 2021, centrando su expansión en Madrid con siete nuevos supermercados. 

Este crecimiento se suma a las aperturas del pasado año, cuando los supermercados BM cumplieron los objetivos de crecimiento, a pesar del coronavirus, con 12 nuevas aperturas que supusieron una inversión de 38 millones de euros.  El director general, José Ramón Fernández de Barrena, hace repaso del año de la covid-19 y recuerda momentos que "creo que no se me olvidaran en la vida". En cuanto al futuro, anuncia que el crecimiento sigue siendo la línea de trabajo y señala con claridad que se mantiene la línea de crecimiento por compra de otras marcas de supermercados. 

El 2020 ha sido un año que no podremos olvidar. En su caso tuvieron que afrontar un crecimiento de demanda como servicios esenciales en unas circunstancias muy complejas ¿Cómo recuerda aquellos días?

Había una vorágine tal de acontecimientos que había que tomar decisiones diariamente con la información que teníamos y, al día siguiente había que volver a tomar una decisión que modificaba la anterior. Un aspecto fundamental era la seguridad de nuestros empleados y la seguridad de nuestros clientes. Y, bueno, fue un momento en el que se produce una demanda importante y había que adaptarse a ese incremento. No creo que se me vaya a olvidar en la vida. Una situación en la que nos hemos tenido que adaptar de una manera tremenda.

No creo que me vaya a olvidar en la vida, fue una situación en la que nos tuvimos que adaptar de una manera tremenda

 

Pero que también ha generado un incremento  muy importante en las ventas, así se ve en las cifras de 2020

Sí. Lo que hemos intentado es que parte de aquel crecimiento durante esos meses, esos clientes que hemos conseguido, el objetivo ha sido intentar mantenerlos. Además, por supuesto, de seguir dando servicio a un incremento de volumen que se ha mantenido.

Las circunstancias también obligaron a realizar un gasto importante ¿Cómo lo afrontaron?

Sí claro. Hemos gastado siete millones de refuerzo de plantilla, de las de los supermercados y de la plataforma logística. El incremento de la demanda fue tal que hacia falta, no sólo cambiar procesos, sino también reforzar la plantilla.  Además, destinamos otros cuatro millones para seguridad, geles, guantes, mascarillas.  Y, luego, siete millones y medio en gratificaciones a los trabajadores.

Vacunar solo al personal de caja me parece un error. En su caso, debería hacerse con toda la plantilla

 

Hablando de la seguridad y de los trabajadores, se ha conocido estos días la posibilidad de que el personal de las cajas de los supermercados sea considerado como uno de los prioritarios para la vacunación, ¿qué le parece?

Todavía desconocemos el proceso. Pero se habla solo del personal de caja. Una situación que, sí es así, me parece un error. Deberíamos hablar de todo el personal de supermercado, todos. Porque desde el reponedor a todas las personas que están en las secciones están expuestos. Efectivamente, han de ser las autoridades sanitarias las que señalen el proceso, pero sí creo que si se incluye el personal del supermercado, debe ser todo.

La pandemia ha modificado nuestros hábitos de compra, además del crecimiento de la compra online, ¿qué más ha detectado?

Los hábitos de consumo han cambiado. El cliente viene menos , pero compra más. Y la cesta también ha variado. Los difíciles momentos que atraviesa la hostelería también han afectado al modo de comprar. Pero el comercio electrónico ha sido lo más destacado, sí. En los primeros días se multiplicó por diez. Podría haber sido, incluso más, pero no llegábamos. Para eso hubo que hacer cambios en el surtido de lo que se vendía online. Ahora, en situación más normalizada, la compra online se está multiplicando por 3.

¿Qué suponen esas cifras respecto al comportamiento anterior?

El crecimiento de la compra online de año a año se estaba dando con un crecimiento del 50%, pero esto ha hecho que el crecimiento online se haya adelantado unos tres o cuatro años. Lo que se hubiera dado de forma natural en 3 años ha sido en unos meses.

En la compra online hemos crecido en unos meses lo que teníamos previsto hacer en tres años

 

¿Cómo han reforzado la infraestructura necesaria para esas nuevas cifras?

Ahora tenemos más puntos de servicio y de preparación de las compras online. Hemos mejorado la usabilidad, el proceso para el cliente en la web y en la aplicación. Se trata de ir adaptándonos a un proceso de compra que sigue creciendo y que, en nuestro caso no llega al 2%. Una cuota parecida a la de todo el sector. Pero es la fase en que estamos, en la de dar servicio a los clientes.

En los últimos dos años han invertido cerca de 80 millones de euros en aperturas. Este año prevén una decena de aperturas ¿Tienen techo en el crecimiento?

Cuando decidimos abrir no lo hacemos por crecer, no es por ganar cuota. Es porque creemos que va a  ser rentable. Cada proyecto tiene cuenta de ganancias individual. Y así lo analizamos. Si abrimos es porque las cosas van bien y estos supermercados funcionan.

Madrid sigue concentrando la mayoría de sus aperturas. Este año serán siete. ¿Se confirma como una apuesta estratégica?

En Madrid lo que pasa es que tenemos una cuota de mercado muy baja. Y resulta más sencillo encontrar emplazamientos que no canibalicen a otras de nuestras tiendas. Y a partir de ahí lo que nos está ocurriendo en Madrid es que están funcionando muy bien las cosas. No nos conocía mucha gente y ahora nos están descubriendo, nos visitan cada vez más y nos están yendo muy bien las aperturas. 

¿En Euskadi ya no consideran necesario abrir más tiendas?

No, no. En Euskadi tenemos muchos proyectos, estamos analizando varias alternativas. Pero es importante recordar que en el País Vasco, donde tenemos una cuota de superficie del 20%, nos cuesta mucho más encontrar emplazamientos que no canibalicen otros que ya tenemos preexistentes. Cuesta más encontrar emplazamientos en Euskadi, pero vamos a seguir abriendo.

Y, además, de País Vasco, Navarra, Cantabria, La Rioja y Madrid ¿estudian otras áreas en las que crecer?

A día de hoy no nos lo planteamos. Creemos que todavía tenemos margen de seguir creciendo en nuestra zona origen, en País Vasco, Navarra, en Cantabria y, como ahora, en Madrid.

Mantenemos la estrategia de compra de otras cadenas, por supuesto. En la medida que surjan posibilidades, las vamos a analizar

 

Para impulsar el crecimiento en varias ocasiones han adquirido otras cadenas de tiendas ¿mantienen esa estrategia?

Sí, sí. Por supuesto. Nuestro crecimiento los últimos años ha sido mixto, con aperturas y un crecimiento orgánico, pero también con compras. Nuestra entrada en Madrid fue a través de la compra de una cadena de supermercados. Así que, en la medida en que nos surjan oportunidades de comprar otra cadena, lo vamos a analizar y, si encaja, adelante.

Ahora, ¿Tienen alguna operación en la incubadora?

Ahora mismo no, pero bueno, siempre te están llamando. Las empresas que se dedican a estas operaciones y consultores de este sector nos están planteando. Pero ahora no hay nada en cartera. 

¿Las compras de otras cadenas es una cuestión solo de tener liquidez?

Para poder ejecutar una operación de este tipo tienen que darse varias circunstancias: primero, la capacidad financiera, pero, en segundo lugar, es también importante tener una capacidad de gestión, de tener un equipo directivo que sea capaz de poder afrontar un nuevo negocio y una integración de una nueva empresa, de una cultura diferente.

 

El modelo franquicia en los supermercados está ganando como alternativa, ¿cómo lo analiza?

Es verdad que el modelo de franquicia ha crecido bastante en los últimos años, pero también es verdad que lo han desarrollado empresas que no tenían tanta capacidad financiera. Desde ese punto de vista es más caro el crecimiento a través de tiendas propias. En nuestro caso, el crecimiento se fundamenta a través de supermercados propios, aunque también contemos con franquicias, de hecho, este año prevemos abrir diez. 

¿Qué busca en una franquicia?

Lo que más nos interesa es la rentabilidad del franquiciado. Nos preocupamos mucho de eso. Si al franquiciado le va bien, a nosotros también nos irá bien. Y par ello, lo que importa es elegir bien, elegir bien el franquiciado, elegir bien el emplazamiento, que sea el que creamos que puede tener éxito.

Las superficies comerciales han cambiado en los últimos años. Hemos visto cómo han aparecido supermercados urbanos que han relegado las grandes superficies de las afueras ¿a qué lo achaca?

El  hipermercado te ofrecía una serie de surtido muy amplio que no tenías en los centros urbanos. Pero en los últimos años hemos obtenido espacios en los centros de las ciudades con instalaciones más amplias, incluso con garaje, y con espacio para ampliar el surtido de venta. Las cadenas hemos podido ofrecer al cliente muchas de las cosas que había en los grandes hipermercados, pero sin salir del centro de la ciudad. Y eso ha permitido que la cuota de mercado de las grandes superficies haya descendido.

El debate no es pequeño comercio versus supermercado. Todos tenemos cabida y hay otras claves del debate, como el producto kilómetro cero. No todas las marcas somos iguales

 

Y ¿el debate que genera con el pequeño comercio?

Es un debate muy complicado. Pero creo que todos tenemos cabida. La tienda tradicional, especializada en producto determinado, y también el supermercado. Podemos ser compatibles. Nosotros intentamos trabajar con producto local, estar en el centro urbano. Esto es mejor que hablar de un debate pequeño comercio versus gran supermercado. Y es que no hay que desertizar los centros urbanos. Nos olvidamos de los pueblos, que también necesitan su mercado en el centro. Y luego está la movilidad. hablo también del kilómetro cero, de productos locales. Son cuestiones en las que no todas las marcas nos comportamos igual.

La evolución del precio de la cesta de compra, ante el crecimiento de la demanda ha sido una cuestión que ha preocupado al consumidor ¿cómo han gestionado esto?

Hay dos partes en la cesta de la compra. La parte envasada y los frescos. En la envasada el año pasado, según datos de Nielsen, casi no hubo variación, solo un 0,4% de subida de precio. En cuanto al producto fresco, su precio está muy ligado a la demanda, a la climatología. Su variación se da en el origen. Según Nielsen, la evolución de estos precios en el mercado fue del 5,5%. Nosotros, en cambio, redujimos muchísimo esa subida, hasta casi anularla. Fue una decisión a la vista de cómo evolucionaba el negocio, decidimos incrementar la actividad promocional con ofertas bajando precios a nuestros clientes para ayudar a las familias y también para fidelizar a todos aquellos que habían venido por primera vez a nuestras tiendas.

 

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